寶山局羅店分局堪稱是上海電信“北大門”，毗鄰江蘇太倉，服務面積177平方公里。一直以來，公客業務收入在分局占據相當高的比例，相比之下，政企業務“輕”了許多。
現在，情況開始發生變化，羅店分局的政企業務有了很大起色，“政企興渠”戰略產生積極效應。在公司組織開展的政企“春開專項活動”和“樓宇紅海專項競賽”競賽中，羅店分局都獲了獎。在三季度寶山局組織的“政翅企飛”勞動競賽中，羅店分局獲第一名。
這一變化的緣由，和寶山局積極響應公司“優化區局人員結構，支撐生產經營一線發展”的人力資源工作指引，并在羅店分局積極推動內部人力資源轉型試點等舉措密不可分，通過內部挖潛，使分局人員結構更合理，解決政企業務發展過程中遇到的人手不足的難題。
缺人，缺人！轉型刻不容緩
為了優化業務收入結構，拓展政企市場，推動區局收入可持續增長，2016年底寶山局開始實行“政企興渠”戰略。
羅店分局在推行“政企興渠”戰略過程中，遇到了很大的難題，那就是人員不足，政企直銷客戶經理的數量遠遠不夠。“當時羅店分局的政企直銷客戶經理只有6位，按照區局的配置要求，要有9位。政企銷售支撐只有1個人，2017年下半年還要去公司其他部門交流學習。”羅店分局分局長劉智說道。更棘手的是，政企直銷客戶經理團隊年齡較大，6位客戶經理中有2人將在2018-2020年間退休。靠這一點點人手如何去“政企興渠”，這不現實！
“現實的窘境”讓劉智有些抓狂，他于2017年5月來到羅店分局。解決辦法只有兩個，要么向區局要人，要么自己在內部挖潛。但區局的人手也緊張，所以劉智選擇了后者，自己想辦法轉型。
“對于2017年的羅店分局來說，已經到了不改變不行的關鍵時刻！”劉智表示。
雖然確定了內部挖潛的方向，但這并非易事。2018年到2020年間，分局共有9個人要退休，整個分局的人數將大幅減少。為此，內部挖潛不能粗放行事，只是簡單地從其他部門抽調人員來到政企條線，所以，需要更加細致地去謀劃。
謀定后動！人員轉型“三聯動”
經過三個月的調研和系統思考之后，2017年下半年羅店分局制定了“三年規劃”。
“三年規劃”有兩大方向：一是通過調整分局組織結構，解決“人”的問題；二是解決業務發展問題，提升政企收入占比。其中，最關鍵的是人的問題，人力資源轉型勢在必行。
綱舉才能目張！在劉智看來，確定分局人力資源轉型的方向和目標之前，先要找準羅店分局的定位。
寶山局是一個銷售單元，羅店分局更是一個銷售單元，這是分局的定位。所以，分局的組織架構、人力資源應該緊緊面向市場、面向客戶、面向銷售，為區域業務發展保駕護航。
找準了分局定位，羅店分局在內部確定了調整方向，分為兩大板塊：銷售板塊和支撐板塊。銷售板塊包括政企+公客+銷售支撐團隊，支撐板塊包括售中支撐+售后支撐團隊。組織架構調整的目標就是要讓銷售板塊人員占比達到60%。
確定組織架構的調整方向之后，結合分局人員的實際情況，羅店分局制定了人力資源轉型的實施方向和步驟，用一句話總結：“維護向支撐轉、支撐向銷售轉、銷售向政企轉”。這是分局人力資源轉型的“三聯動”之舉。
初見成效！建成“最強政企團隊”
有了人力資源轉型的方向和目標，去年開始，羅店分局直面挑戰、動起真格，一步步推進轉型工作。
因為傳統體制和業務的關系，維護班組一直是分局人員比重最大的班組，超過分局總人數四分之一。為了適應新的發展要求，分局推動維護向支撐轉型，在內部向維護班組“要人”。分局為維護人員規劃了更好的職業發展道路，鼓勵他們轉型。現在，分局維護班組中的“70后”組員都實現了轉型，成為業務支撐和客戶經理。“有一名70年的維護人員，從事了20多年的維護工作，積累了比較豐富的人脈關系，轉型成為政企客戶經理之后，業績還不錯，而且他個人的收入比以前有了很大幅度提升，這樣積極性就更高了。”劉智說道。
分局內部也在向公客班組“要人”，推動銷售往政企轉型。當然，這不是簡單轉型，對于分局來說，公客業務是基本面，不能因為人員轉型而影響到公客業務的發展。所以，只有在公客團隊更高效運行的基礎之上，推動有能力、有意愿的公客人員轉型成為政企客戶經理。為此，羅店分局將原來公客三個塊區合并為兩個塊區，成立“北部戰區”和“南部戰區”。通過整合，公客團隊的運行效率得到了提升，而公客班組的銷售管控人員就可以相應減少，這為分局內部推動公客銷售管控人員向政企直銷客戶經理轉型打下了基礎。
經過一年多扎實推進人力資源轉型，分局銷售板塊的人員和比例明顯上升，尤其是政企班組由7人增加到13人，組成了“最強政企團隊”，這為推動分局轉型和“政企興渠”發揮了巨大作用。
“接下來，我們還將繼續堅定推動人力資源轉型工作，使得分局成為一個更有戰斗力的‘銷售單元’。”劉智說。
