朱姝是公司新興業(yè)務(wù)運營管理部推進處副處長，承擔(dān)著公司新興業(yè)務(wù)推進與運營管理的職責(zé)，這是一個處處需要創(chuàng)新的部門。
“做事先做人，萬事勤為先”，是朱姝的行為準(zhǔn)則，為了響應(yīng)集團業(yè)務(wù)生態(tài)化要求，她既要為現(xiàn)有業(yè)務(wù)守疆拓土，還要不斷改進既有工作模式，通過“傳、幫、帶”等方式，積極帶領(lǐng)團隊下沉一線，切實解決業(yè)務(wù)及管理流程上的問題，用實際行動為黨和公司交上一份滿意的答卷。
繪制一條新業(yè)務(wù)產(chǎn)品的“生命線”
“過去，我們僅僅知道有這樣一個產(chǎn)品，但卻不知道它是否處于良性發(fā)展的過程中，所以常常找不到問題的關(guān)鍵點。”朱姝發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品評估體系的缺失是公司產(chǎn)品孵化過程中面臨的一個問題。
正如月有陰晴圓缺、人有生老病死，那么公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是否也有自己的“生命線”呢？受到這一啟發(fā)，朱姝帶領(lǐng)團隊開發(fā)了一套“新興業(yè)務(wù)產(chǎn)品生命周期管理”機制，把公司產(chǎn)品納入不同生命周期：導(dǎo)入期、生長期、成熟期、衰退期，并基于生命周期對產(chǎn)品進行管理。
萌發(fā)繪制產(chǎn)品“生命線”的初衷令人興奮，但實現(xiàn)過程卻不容易，因為若想確定某個產(chǎn)品所在的周期，就需要梳理出該產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的成本和多維度收入情況。然而，在原有的財務(wù)體系下，單個產(chǎn)品的對應(yīng)財務(wù)關(guān)系復(fù)雜，從而導(dǎo)致單獨產(chǎn)品線的財務(wù)數(shù)據(jù)很難被輕易剝離出來。
為此，朱姝帶領(lǐng)團隊進行了大量的梳理工作。300多個產(chǎn)品、2000多對關(guān)系，團隊的梳理工作消耗了近1年時間。這項乏味而繁重的財務(wù)梳理工作讓原來財務(wù)部門對應(yīng)不清晰的問題得以緩解，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的營收變得更加明晰。朱姝和團隊的工作經(jīng)驗在電話會議上向全集團得以分享和推廣。
繪制“生命線”只是產(chǎn)品生命周期管理的第一步，為了加速產(chǎn)品優(yōu)化改進，朱姝團隊進而又設(shè)置了“紅黃牌機制”，對所有產(chǎn)品的成本和收入進行實時跟蹤管理。如果一件產(chǎn)品的利潤率下滑，規(guī)模也在下滑，那么新業(yè)務(wù)部推進處就會給該產(chǎn)品發(fā)一張“黃牌”，提醒產(chǎn)品運營單位對產(chǎn)品進行優(yōu)化改進；一旦產(chǎn)品利潤率繼續(xù)惡化下去，就會收到“紅牌”，這意味著若利潤率沒有好轉(zhuǎn)，則將在半年后對產(chǎn)品進行下線處理。
每半年，新業(yè)務(wù)部都會對旗下產(chǎn)品線進行一次評估，通過紅黃牌機制指引產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰。“如果沒有產(chǎn)品退出機制，公司的人力資源和平臺資源都將被浪費。”朱姝對每一部分成本都進行嚴(yán)格的把控，除了清退衰退期產(chǎn)品，朱姝還想辦法將好的產(chǎn)品推廣出去。今年年初，新業(yè)務(wù)部推進處設(shè)計出一整套“產(chǎn)品交易會制度”，為產(chǎn)品部和區(qū)局搭建橋梁，把區(qū)局的銷售力量調(diào)動起來，“就像交易會一樣，區(qū)局選出自己認為好銷售的產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)部則匹配一些機制，將產(chǎn)品部和區(qū)局協(xié)調(diào)起來。”
朱姝認為，上海因其獨特的地理位置和科學(xué)開放的制度，始終走在集團前列，作為上海電信新業(yè)務(wù)部的一員，那么也應(yīng)當(dāng)走在前面，為各部門試出一片可以大有作為的天空。
獎罰分明的虛擬股權(quán)激勵
為了讓重點項目團隊更快更好地做強做大產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)部聯(lián)合人力資源部共同提出了一個重點產(chǎn)品區(qū)隔方案，采取虛擬股權(quán)的合作方式對項目進行管控。“虛擬股權(quán)”顧名思義——不具法律意義的“虛擬”的股份權(quán)益，雖然不具備法律效益，但員工卻可以借此在完成一年的項目工作后，切實獲得增配激勵。
每年公司都會制定統(tǒng)一的年度目標(biāo)，虛擬股權(quán)則會針對這些目標(biāo)，面向公司的前后端所有員工直接招募項目成員。如果項目成員在年底實現(xiàn)了工作目標(biāo)，就會獲得增配激勵；反之則會獲得相應(yīng)的扣罰。
2015年，虛擬股權(quán)政策施行之初，產(chǎn)品項目大致被分為扶持型和成熟型，成熟型項目能夠按照虛擬股權(quán)的運行模式根據(jù)結(jié)果獲得相應(yīng)獎懲，而扶持型項目享有更加優(yōu)惠的孵化政策——即使達不到目標(biāo)，也沒有相應(yīng)扣罰。在今年新業(yè)務(wù)部與人力資源部共同選出的參與虛擬股權(quán)激勵的9個項目中，這些項目不再分為扶持型和成熟型，而是統(tǒng)一劃歸在成熟型項目行列，如果項目沒有完成，項目組成員都會受到扣罰，完成則會有相應(yīng)的激勵。
朱姝認為，對于虛擬股權(quán)項目組來說，今年的挑戰(zhàn)無疑超越往年，KPI考核有所增長，而更多平時很難推動的攻堅克難目標(biāo)，也全部放在了這些項目當(dāng)中。
給星火一縷風(fēng)，讓它們?nèi)チ窃?/p>
除了新興業(yè)務(wù)運營管理部推進處副處長的職務(wù)，朱姝還有一個特殊的身份，那就是作為公司C+優(yōu)秀人才，參與揚帆帶教老師和遠航IDP導(dǎo)師工作，每年帶教新進來的年輕員工。
“我們部門青年員工特別多，一般都是剛畢業(yè)的大學(xué)生。這些90后的年輕人有一個共同點，那就是如果你讓他們做的事情是他們真正想做的事，那么就會在上面用心發(fā)力。”朱姝崇尚扁平化的團隊管理模式，平時非常注重跟新員工進行交流。她善于激發(fā)這些年輕人的原生動力，因為她總能從年輕人當(dāng)中收獲意想不到的創(chuàng)新點子。
“智能組網(wǎng)”這款用于測評家庭網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的手機軟件，就是新業(yè)務(wù)部一位青年員工提出的點子。朱姝回憶，當(dāng)時這位員工主張做一個手機軟件，幫助用戶在安裝智能組網(wǎng)業(yè)務(wù)前后測評室內(nèi)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，“安裝前后一比較，用戶直觀地感受到了產(chǎn)品體驗的提升”。這款軟件在集團獲得了黑馬大賽的獎項，并很快在各省公司中推廣開來。通過這件事，朱姝相信，管理好一個年輕團隊不僅需要在流程上的嚴(yán)格把控和手把手教授基本技能，更需要給團隊成員創(chuàng)新的空間，因為在他們的頭腦中，存在非常多的可能性。
“我們叫新業(yè)務(wù)部，因為在工作中我們接觸的很多事情都是新的。工作中的我們會有很多突破，無論在流程上還是創(chuàng)意上。”因為經(jīng)常要處理各種棘手的問題，又要堅持創(chuàng)新尋求突破，朱姝稱自己的團隊經(jīng)常要頂住壓力苦中作樂。
作為一名80后，朱姝和自己團隊的新員工年齡差距并不大，多年的交流已經(jīng)讓她很懂這些個性鮮明的90后，“他們其實非常在意工作中的獲得感。”從工作事務(wù)到生活細瑣，與其說是上下級，朱姝更多時候像個大姐姐。
多年的經(jīng)驗使朱姝在工作中更加老練沉穩(wěn)，面對年輕人的許多困惑，朱姝經(jīng)常能提出自己的建議，給予心理上的疏導(dǎo)和幫助。
